KONE feiert 2010 weltweit sein 100-jähriges Firmenjubiläum. Dieser Abschnitt mit Pressematerialien hält Sie über neueste Nachrichten und Veranstaltungen auf dem Laufenden, die während des Jahres stattfinden. Unser Presse-Team hilft Ihnen gerne weiter, falls Sie Fragen haben.
Weitere Informationen über KONE finden Sie im Presse-Bereich unserer Unternehmens-Seiten.. ]]>
Weitere Informationen über KONE finden Sie im Presse-Bereich unserer Unternehmens-Seiten.
KONE feiert derzeit sein 100-jähriges Firmenjubiläum – und ist stolz darauf, sich an der World Expo 2010 als offizieller nationaler Partner des finnischen Pavillons "Kirnu" zu beteiligen. Gleichzeitig ist KONE einer der größten Lieferanten von Aufzügen und Rolltreppen für die gesamte Veranstaltung. Die World Expo 2010 in Shanghai findet vom 1. Mai bis 31. Oktober 2010 statt und wird mit erwarteten 70 Millionen Besuchern als die größte Weltausstellung in die Geschichte eingehen.
Auf den folgenden Seiten erfahren Sie mehr über die Beteiligung von KONE an diesem spektakulären Event. Willkommen in der Welt der Expo 2010! ]]>
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Ziel des Kirnu-Aufzugsprojekts ist die Entwicklung eines innovativen Konzepts, das die hohe Gestaltungskompetenz von KONE unter Beweis stellt. Dieses Konzept wird den nutzerorientierten Ansatz von KONE hervorheben und zu einem Markenzeichen für die Zukunft werden.
Das Gestaltungskonzept kommt vom KONE Design-Team in Zusammenarbeit mit den Architekten des finnischen Pavillons. Der Aufzug, "KONE Laterne" genannt, ist eine fein abgestimmte Installation, die aus dem Aufzugsschacht und der Kabine besteht. Gemeinsam bilden diese Elemente eine faszinierende, sinnliche Einheit, die Benutzern, Ausstellungsbesuchern und VIP-Gästen zur Verfügung steht – ganz im Geiste des Slogans für den finnischen Pavillon: "Sharing inspiration" (Inspiration gemeinsam erleben).Die mehrdimensionale Erlebnislandschaft im finnischen Pavillon diente als Ausgangspunkt für den kreativen Prozess im KONE Design-Team. Die KONE Laterne besitzt ein einzigartiges Interieur: eine Kombination aus handwerklichem Können und innovativer Technologie.
Das Erlebnis "KONE Laterne" beginnt schon außerhalb des Pavillons auf Bodenhöhe: Die Beleuchtung der Installation ist schon von draußen zu sehen. Innen lässt sich noch mehr erleben – vor allem in der zweiten Etage, die einen atemberaubenden Blick auf die zehn Meter hohe Kirnu-Ausstellungsfläche eröffnet. Gleichzeitig beobachten die Besucher auf dieser Ebene, wie sich die Laterne langsam zur dritten Etage erhebt. Wenn diese erreicht ist, bietet der Pavillon eine spektakuläre Aussicht über Shanghai. ]]>
Ziel des Kirnu-Aufzugsprojekts ist die Entwicklung eines innovativen Konzepts, das die hohe Gestaltungskompetenz von KONE unter Beweis stellt. Dieses Konzept wird den nutzerorientierten Ansatz von KONE hervorheben und zu einem Markenzeichen für die Zukunft werden.
Das Gestaltungskonzept kommt vom KONE Design-Team in Zusammenarbeit mit den Architekten des finnischen Pavillons. Der Aufzug, "KONE Laterne" genannt, ist eine fein abgestimmte Installation, die aus dem Aufzugsschacht und der Kabine besteht. Gemeinsam bilden diese Elemente eine faszinierende, sinnliche Einheit, die Benutzern, Ausstellungsbesuchern und VIP-Gästen zur Verfügung steht – ganz im Geiste des Slogans für den finnischen Pavillon: "Sharing inspiration" (Inspiration gemeinsam erleben).
Die mehrdimensionale Erlebnislandschaft im finnischen Pavillon diente als Ausgangspunkt für den kreativen Prozess im KONE Design-Team. Die KONE Laterne besitzt ein einzigartiges Interieur: eine Kombination aus handwerklichem Können und innovativer Technologie.
Das Erlebnis "KONE Laterne" beginnt schon außerhalb des Pavillons auf Bodenhöhe: Die Beleuchtung der Installation ist schon von draußen zu sehen. Innen lässt sich noch mehr erleben – vor allem in der zweiten Etage, die einen atemberaubenden Blick auf die zehn Meter hohe Kirnu-Ausstellungsfläche eröffnet. Gleichzeitig beobachten die Besucher auf dieser Ebene, wie sich die Laterne langsam zur dritten Etage erhebt. Wenn diese erreicht ist, bietet der Pavillon eine spektakuläre Aussicht über Shanghai.
Vor hundert Jahren sah unsere Welt noch ganz anders aus: Die meisten Haushalte hatten weder Zentralheizung noch fließend Wasser, geschweige denn Kanalisation oder Strom. Das erste Auto vom Fließband, Henry Fords "Modell T", war gerade zwei Jahre alt und weltweit hatten nur wenige Gebäude mehr als acht Stockwerke. 1910 wurde die KONE Corporation in Helsinki, Finnland, gegründet.
Die KONE Geschichte ist facettenreich: KONE begann als kleine Maschinenwerkstatt und wuchs zu einem der größten Aufzugsunternehmen der Welt heran. Die Chronologie links illustriert den Werdegang von KONE. ]]>
Die KONE Geschichte ist facettenreich: KONE begann als kleine Maschinenwerkstatt und wuchs zu einem der größten Aufzugsunternehmen der Welt heran. Die Chronologie links illustriert den Werdegang von KONE.
Im Jahre 1908 – Finnland war noch ein autonomes Großfürstentum im Russischen Reich – wurde in Helsinki eine Maschinenwerkstatt namens Tarmo ("Tatkraft") eröffnet. Die Eigentümer von Tarmo, die gebrauchte Maschinen reparierten und überholten, gründeten mit ihrer Firma am 27. Oktober 1910 die Gesellschaft KONE ("Maschine") Ltd. und verkauften deren Aktien anschließend an Gottfrid Strömberg, den führenden finnischen Hersteller von Elektromotoren und elektrischen Anlagen. Außerdem importierte und installierte Strömberg Aufzüge der Graham Brothers aus Schweden.
KONE zog in die früheren Stallungen auf dem Strömberg-Industriegelände ein und begann, gebrauchte Strömberg-Motoren zu überholen und unter dem Namen KONE zu verkaufen. 1912 wurde Lorenz Petrell, der Leiter der Aufzugsabteilung von Strömberg, zum Geschäftsführer von KONE – eine Position, die er bis 1932 beibehielt. Eine seiner ersten Entscheidungen war der Umzug von KONE in größere Räumlichkeiten in Helsinki.
Während des Ersten Weltkriegs ließ der Waffen- und Munitionsbedarf – KONE stellte über zehn Millionen Messing-Patronenhülsen für die russische Armee her – die Einnahmen von KONE anwachsen, und die Zahl der Mitarbeiter schnellte von zehn auf 600 hoch. Zwischen 1912 und 1916 wurden nicht viele Aufzüge verkauft, da der Krieg und die durch ihn verursachte Belastung der finnischen Wirtschaft die Bautätigkeit praktisch zum Erliegen brachten.
1916 kam Walter Jakobsson als Technischer Direktor zu KONE. Ein Jahr später erklärte Finnland seine Unabhängigkeit von Russland und KONE beendete den Lizenzvertrag mit Graham Brothers. Die komplette Aufzugssparte von Strömberg kam zu KONE, und Lorenz Petrell, Walter Jakobsson, William Puomi und Gotthard Dahlberg machten sich daran, einen Traum Wirklichkeit werden zu lassen: einen finnischen Aufzug auf europäischem Niveau herzustellen und zu verkaufen. ]]>
KONE zog in die früheren Stallungen auf dem Strömberg-Industriegelände ein und begann, gebrauchte Strömberg-Motoren zu überholen und unter dem Namen KONE zu verkaufen. 1912 wurde Lorenz Petrell, der Leiter der Aufzugsabteilung von Strömberg, zum Geschäftsführer von KONE – eine Position, die er bis 1932 beibehielt. Eine seiner ersten Entscheidungen war der Umzug von KONE in größere Räumlichkeiten in Helsinki.
Während des Ersten Weltkriegs ließ der Waffen- und Munitionsbedarf – KONE stellte über zehn Millionen Messing-Patronenhülsen für die russische Armee her – die Einnahmen von KONE anwachsen, und die Zahl der Mitarbeiter schnellte von zehn auf 600 hoch. Zwischen 1912 und 1916 wurden nicht viele Aufzüge verkauft, da der Krieg und die durch ihn verursachte Belastung der finnischen Wirtschaft die Bautätigkeit praktisch zum Erliegen brachten.
1916 kam Walter Jakobsson als Technischer Direktor zu KONE. Ein Jahr später erklärte Finnland seine Unabhängigkeit von Russland und KONE beendete den Lizenzvertrag mit Graham Brothers. Die komplette Aufzugssparte von Strömberg kam zu KONE, und Lorenz Petrell, Walter Jakobsson, William Puomi und Gotthard Dahlberg machten sich daran, einen Traum Wirklichkeit werden zu lassen: einen finnischen Aufzug auf europäischem Niveau herzustellen und zu verkaufen.
KONE stellte 1919 fünf Aufzüge her, von denen nur einer mit einem KONE Antrieb ausgerüstet war. Von vielen Seiten wurde bezweifelt, dass KONE in der Lage war, qualitativ hochwertige finnische Aufzüge herzustellen. Die ersten Lieferungen aber überzeugten die inländische Bauindustrie, dass die Aufzüge von KONE mindestens ebenso gut waren wie die der ausländischen Konkurrenz.
Da die Nachfrage in der Nachkriegszeit nicht ausreichte, das Unternehmen wirtschaftlich zu betreiben, nahm KONE zusätzlich die Herstellung von Konsumgütern wie Karbidlampen, Kaffeemühlen und Kufen für Eishockey-Schlittschuhe auf. Ab 1924 begann sich die Wirtschaft zu erholen und KONE verkaufte und installierte 100 Aufzüge jährlich. Die Muttergesellschaft Strömberg stand dagegen vor dem Bankrott. Strömberg hatte große Kredite für Erweiterungen in der Nachkriegszeit aufgenommen, dabei aber Forschung und Entwicklung vernachlässigt, sodass ausländische Wettbewerber dank neuer Technologien viele Kunden übernahmen.
Die Bank beauftragte den Geschäftsmann Harald Herlin mit der Regelung der Angelegenheit. Er stellte fest, dass das Strömberg-Tochterunternehmen KONE Gewinne erwirtschaftete und dass sein Wert die Schulden der Muttergesellschaft leicht überstieg. Sein überraschendes Angebot zum Kauf von KONE wurde angenommen. Dadurch konnte Strömberg seinen Kredit zurückzahlen und KONE wurde zu einer unabhängigen Gesellschaft mit Harald Herlin als Präsident und Haupteigentümer.
Da eine Vergrößerung der Fertigungseinrichtungen dringend erforderlich war, zog das Unternehmen 1927 in eine frühere Margarinefabrik in der Haapaniemi-Straße um. Auf diese Weise schnellte die Produktion auf 200 Aufzüge im selben Jahr und 320 Einheiten 1928 empor. Im selben Jahr trat Harald Herlins Sohn Heikki in den KONE Vorstand ein. Der 31-jährige Ingenieur hatte in Finnland, Deutschland und den Vereinigten Staaten studiert und wurde 1932 Geschäftsführer von KONE. Inzwischen hatte die Weltwirtschaftskrise die Umsätze auf die niedrigsten Werte seit dem Kauf des Unternehmens durch Harald Herlin im Jahr 1924 zurückgehen lassen. Sein Sohn musste sich sein Lehrgeld schwer verdienen. ]]>
Da die Nachfrage in der Nachkriegszeit nicht ausreichte, das Unternehmen wirtschaftlich zu betreiben, nahm KONE zusätzlich die Herstellung von Konsumgütern wie Karbidlampen, Kaffeemühlen und Kufen für Eishockey-Schlittschuhe auf. Ab 1924 begann sich die Wirtschaft zu erholen und KONE verkaufte und installierte 100 Aufzüge jährlich. Die Muttergesellschaft Strömberg stand dagegen vor dem Bankrott. Strömberg hatte große Kredite für Erweiterungen in der Nachkriegszeit aufgenommen, dabei aber Forschung und Entwicklung vernachlässigt, sodass ausländische Wettbewerber dank neuer Technologien viele Kunden übernahmen.
Die Bank beauftragte den Geschäftsmann Harald Herlin mit der Regelung der Angelegenheit. Er stellte fest, dass das Strömberg-Tochterunternehmen KONE Gewinne erwirtschaftete und dass sein Wert die Schulden der Muttergesellschaft leicht überstieg. Sein überraschendes Angebot zum Kauf von KONE wurde angenommen. Dadurch konnte Strömberg seinen Kredit zurückzahlen und KONE wurde zu einer unabhängigen Gesellschaft mit Harald Herlin als Präsident und Haupteigentümer.
Da eine Vergrößerung der Fertigungseinrichtungen dringend erforderlich war, zog das Unternehmen 1927 in eine frühere Margarinefabrik in der Haapaniemi-Straße um. Auf diese Weise schnellte die Produktion auf 200 Aufzüge im selben Jahr und 320 Einheiten 1928 empor. Im selben Jahr trat Harald Herlins Sohn Heikki in den KONE Vorstand ein. Der 31-jährige Ingenieur hatte in Finnland, Deutschland und den Vereinigten Staaten studiert und wurde 1932 Geschäftsführer von KONE. Inzwischen hatte die Weltwirtschaftskrise die Umsätze auf die niedrigsten Werte seit dem Kauf des Unternehmens durch Harald Herlin im Jahr 1924 zurückgehen lassen. Sein Sohn musste sich sein Lehrgeld schwer verdienen.
Anfang der 1930er-Jahre war KONE auf dem finnischen Aufzugsmarkt führend, aber dieser Markt war winzig: 110 Aufzüge 1932, 91 im Jahre 1933 und 116 Einheiten 1934. KONE brauchte dringend ein zweites Standbein, das anderen Investitionszyklen folgte. KONE musste auch dann wachsen können, wenn die Verkäufe von Aufzügen gerade zurückgingen.
Heikki Herlin beschloss, die Herstellung von Industriekränen aufzunehmen und verkaufte 1933 die ersten vier Stück. Zusätzlich begann im selben Jahr die Herstellung von Elektromotoren. Im weiteren Verlauf dieses Jahrzehnts ergänzten Hubwerke, Förderbänder und Fördersysteme das Angebot des Unternehmens.
Mit dem Ziel, noch mehr Anerkennung für die Qualität und Zuverlässigkeit seiner Produkte zu bekommen, tätigte KONE umfangreiche Investitionen in seine Fertigungsanlagen. Der Erfolg: Bald schon konnte KONE alle Hauptkomponenten seiner Aufzüge und Kräne selbst herstellen. Heikki Herlin verfügte über gute Fremdsprachenkenntnisse und mit der konkurrenzfähigen Technologie von KONE dehnte er den Einflussbereich des Unternehmens auf ausländische Märkte aus.
1939 stellte KONE den 3.000. Aufzug her und im Folgejahr wurde der 200. Kran ausgeliefert.
Im Vorfeld des Zweiten Weltkriegs verbesserte sich die Weltwirtschaftslage, aber eine Verlagerung der Ressourcen wurde erforderlich, während sich Finnland auf Winter und Krieg vorbereitete. KONE stellte Munition sowie Holzvergaser für Fahrzeuge her und hielt zugleich in bescheidenem Umfang die Lift- und Kranherstellung aufrecht. Die Bombardierung von Helsinki und die Nachfrage nach Industriekränen, um den Produktionsbedarf zu Kriegszeiten zu erfüllen, zwangen KONE 1943, die Kranherstellung aus dem beengten Werk in der Haapaniemi-Straße in das 55 Kilometer entfernte Hyvinkää zu verlagern. ]]>
Heikki Herlin beschloss, die Herstellung von Industriekränen aufzunehmen und verkaufte 1933 die ersten vier Stück. Zusätzlich begann im selben Jahr die Herstellung von Elektromotoren. Im weiteren Verlauf dieses Jahrzehnts ergänzten Hubwerke, Förderbänder und Fördersysteme das Angebot des Unternehmens.
Mit dem Ziel, noch mehr Anerkennung für die Qualität und Zuverlässigkeit seiner Produkte zu bekommen, tätigte KONE umfangreiche Investitionen in seine Fertigungsanlagen. Der Erfolg: Bald schon konnte KONE alle Hauptkomponenten seiner Aufzüge und Kräne selbst herstellen. Heikki Herlin verfügte über gute Fremdsprachenkenntnisse und mit der konkurrenzfähigen Technologie von KONE dehnte er den Einflussbereich des Unternehmens auf ausländische Märkte aus.
1939 stellte KONE den 3.000. Aufzug her und im Folgejahr wurde der 200. Kran ausgeliefert.
Im Vorfeld des Zweiten Weltkriegs verbesserte sich die Weltwirtschaftslage, aber eine Verlagerung der Ressourcen wurde erforderlich, während sich Finnland auf Winter und Krieg vorbereitete. KONE stellte Munition sowie Holzvergaser für Fahrzeuge her und hielt zugleich in bescheidenem Umfang die Lift- und Kranherstellung aufrecht. Die Bombardierung von Helsinki und die Nachfrage nach Industriekränen, um den Produktionsbedarf zu Kriegszeiten zu erfüllen, zwangen KONE 1943, die Kranherstellung aus dem beengten Werk in der Haapaniemi-Straße in das 55 Kilometer entfernte Hyvinkää zu verlagern.
Als Bedingung für den Frieden mit Finnland verlangte die Sowjetunion die Zahlung hoher Kriegsreparationen. Zwischen 1945 und 1952 schickte KONE 108 Aufzüge – zumeist riesige Lastenaufzüge, 202 Industriekräne und 265 elektrische Antriebe in die Sowjetunion, die sämtlich von der finnischen Regierung bezahlt wurden. Obwohl KONE im Krieg viele Arbeiter verloren hatte, musste das Unternehmen seine Kompetenz und seine Kapazitäten ausbauen. Nur so konnte man den sowjetischen Forderungen nach neuen Anlagen nachkommen – größer und aufwendiger, als sie das Unternehmen je zuvor gebaut hatte. Nach Ende der Reparationszahlungen war KONE gut aufgestellt, um den Export seiner Produkte an sowjetische Kunden fortzuführen.
Die finnische Bauwirtschaft brauchte nach dem Krieg noch viel Zeit, um sich zu erholen, sodass die inländische Aufzugsnachfrage enttäuschend gering blieb. Kräne und Antriebe dagegen wurden gebraucht, zumal sich die Industrie bemühte, wieder zu Kräften zu kommen. Da die finnischen Häfen wuchsen und zur Bewältigung des zunehmenden Transportaufkommens kräftig modernisierten, nahm KONE 1950 die Herstellung von Hafenkränen auf.
In den 1950er-Jahren begann schließlich der Bau von Wohnkomplexen, Einkaufszentren, Krankenhäusern und Bürogebäuden: Finnland fing an, die während der Weltwirtschaftskrise und in den Kriegsjahren verpassten Entwicklungen nachzuholen. Höhere und größere Gebäude verlangten von KONE, anspruchsvolle Gruppensteuerungen und automatische Türen für Aufzüge zu entwickeln.
Exporte machten einen immer wichtigeren Anteil des KONE Geschäfts aus. 1957 gründete KONE in Schweden die Vertriebsgesellschaft Konehissar, um sich einen Anteil am lukrativen Aufzugsgeschäft dieses Landes zu sichern. ]]>
Die finnische Bauwirtschaft brauchte nach dem Krieg noch viel Zeit, um sich zu erholen, sodass die inländische Aufzugsnachfrage enttäuschend gering blieb. Kräne und Antriebe dagegen wurden gebraucht, zumal sich die Industrie bemühte, wieder zu Kräften zu kommen. Da die finnischen Häfen wuchsen und zur Bewältigung des zunehmenden Transportaufkommens kräftig modernisierten, nahm KONE 1950 die Herstellung von Hafenkränen auf.
In den 1950er-Jahren begann schließlich der Bau von Wohnkomplexen, Einkaufszentren, Krankenhäusern und Bürogebäuden: Finnland fing an, die während der Weltwirtschaftskrise und in den Kriegsjahren verpassten Entwicklungen nachzuholen. Höhere und größere Gebäude verlangten von KONE, anspruchsvolle Gruppensteuerungen und automatische Türen für Aufzüge zu entwickeln.
Exporte machten einen immer wichtigeren Anteil des KONE Geschäfts aus. 1957 gründete KONE in Schweden die Vertriebsgesellschaft Konehissar, um sich einen Anteil am lukrativen Aufzugsgeschäft dieses Landes zu sichern.
1958 wurde deutlich: KONE benötigte eine neue Führungsmannschaft. Der Technische Direktor Erik Ingvall war verstorben und der Vertriebs- und Konstruktionsingenieur William Puomi stand kurz vor der Pensionierung. Zu den neu eingestellten Mitarbeitern gehörten Lars Eriksson, Matti Matinpalo, Vilkko Virkkala und Eero Koskivaara. Heikki Herlins Sohn Pekka war 1954 ebenfalls in das Unternehmen eingetreten. 1958 wurde ihm im Rahmen einer umfangreichen Umstrukturierung die Verantwortung für die Verwaltung übertragen, Eriksson erhielt die Leitung von Marketing und Produktion, und Virkkala wurde zum Leiter der Produktentwicklung.
Diese Mannschaft erarbeitete nun ein neues operatives Konzept für das Unternehmen. Pekka Herlin und Eero Koskivaara begannen, das ruhende Kapital von KONE arbeiten zu lassen, Lars Eriksson und Matti Matinpalo machten sich Gedanken über die Modernisierung der veralteten Produktionsprozesse von KONE. Und Vilkko Virkkala suchte nach Möglichkeiten, die Lösungen der Wettbewerber nicht zu kopieren, sondern zu verbessern.
Pekka Herlin löste 1964 seinen Vater als Präsident von KONE ab. Seine Mannschaft, der nun auch der Finanzdirektor Arvo Tuononen angehörte, nahm sofort die Planung für den Bau eines modernen Aufzugswerks in Hyvinkää auf, das die beengte und unwirtschaftliche Fabrik in der Haapaniemi-Straße ersetzen sollte. Dieses Werk wurde 1967 mit einer Kapazität von 2.000 Einheiten pro Jahr eröffnet – das war das Doppelte des gesamten finnischen Aufzugsmarkts und wesentlich mehr als die jährliche Gesamt-Produktionsmenge von KONE, die im Jahre 1967 nur ca. 1.200 Einheiten betrug.
KONE verfügte nun über die notwendigen Werkzeuge für den Wettbewerb mit größeren internationalen Unternehmen, musste aber eine zu große Schuldenlast tragen und besaß nur einen winzigen Inlandsmarkt. Ohne ein schnelles Wachstum lief das Unternehmen Gefahr, von einem der größeren Konzerne geschluckt zu werden, die die Konsolidierung der Aufzugsindustrie rasch vorantrieben. ]]>
Diese Mannschaft erarbeitete nun ein neues operatives Konzept für das Unternehmen. Pekka Herlin und Eero Koskivaara begannen, das ruhende Kapital von KONE arbeiten zu lassen, Lars Eriksson und Matti Matinpalo machten sich Gedanken über die Modernisierung der veralteten Produktionsprozesse von KONE. Und Vilkko Virkkala suchte nach Möglichkeiten, die Lösungen der Wettbewerber nicht zu kopieren, sondern zu verbessern.
Pekka Herlin löste 1964 seinen Vater als Präsident von KONE ab. Seine Mannschaft, der nun auch der Finanzdirektor Arvo Tuononen angehörte, nahm sofort die Planung für den Bau eines modernen Aufzugswerks in Hyvinkää auf, das die beengte und unwirtschaftliche Fabrik in der Haapaniemi-Straße ersetzen sollte. Dieses Werk wurde 1967 mit einer Kapazität von 2.000 Einheiten pro Jahr eröffnet – das war das Doppelte des gesamten finnischen Aufzugsmarkts und wesentlich mehr als die jährliche Gesamt-Produktionsmenge von KONE, die im Jahre 1967 nur ca. 1.200 Einheiten betrug.
KONE verfügte nun über die notwendigen Werkzeuge für den Wettbewerb mit größeren internationalen Unternehmen, musste aber eine zu große Schuldenlast tragen und besaß nur einen winzigen Inlandsmarkt. Ohne ein schnelles Wachstum lief das Unternehmen Gefahr, von einem der größeren Konzerne geschluckt zu werden, die die Konsolidierung der Aufzugsindustrie rasch vorantrieben.
Der Durchbruch kam für KONE 1968, als das Unternehmen das Aufzugsgeschäft von ASEA erwarb. Diese schwedische Geschäftseinheit war – mit ihren norwegischen und dänischen Tochterunternehmen – größer als KONE. So wurde KONE in einem einzigen großen Schritt von einem gefährdeten, in nur einem Markt tätigen Unternehmen mit einem bescheidenen Exportvolumen zum Marktführer in Nordeuropa.
Danach folgten schnell Zukäufe in Spanien (Eguren, 1969), Österreich (Sowitsch, 1970), Frankreich (die französische Tochter von Falconi, 1971), Deutschland (Hävemeier & Sander, 1973) und England (Whitbread, 1974). Einige dieser Unternehmen waren zwar nur klein, die Abwicklung des Übergangsprozesses belastete aber die winzige und unerfahrene Mannschaft von KONE bis an ihre Grenzen. Trotzdem hat sie den ASEA-Bereich in wenigen Jahren wieder in die Gewinnzone gebracht und die für den Kauf aufgenommenen Kredite zurückgezahlt.
Innerhalb von sechs Jahren war KONE von einer Inlandsfirma zu einem Unternehmen gewachsen, das Fertigung, Vertrieb und Kundendienst in neun Ländern besaß. Um den ebenfalls wachsenden Informationsfluss handhaben zu können, baute das Unternehmen ein IT-Team auf und erwarb seine ersten Computer. Management-Entwicklungsprogramme wurden ins Leben gerufen, führende internationale Experten als Lehrkräfte hinzugezogen.
1974 machten Pekka Herlin und seine Mannschaft einen weiteren gewaltigen Schritt nach vorn: Sie erwarben das europäische Aufzugsgeschäft von Westinghouse. Westinghouse war sowohl in Frankreich als auch in Belgien Marktführer und das Aufzugsgeschäft des Unternehmens in diesen Ländern überstieg das gesamte internationale Liftgeschäft von KONE; hinzu kam das Know-how über Hochhausaufzüge, das KONE noch fehlte. KONE brachte die stark defizitäre Westinghouse-Geschäftseinheit in weniger als vier Jahren wieder in den Gewinnbereich und etablierte sich so als wichtiges internationales Unternehmen und würdiger Wettbewerber gegenüber Firmen wie Otis, Schindler und Thyssen. ]]>
Danach folgten schnell Zukäufe in Spanien (Eguren, 1969), Österreich (Sowitsch, 1970), Frankreich (die französische Tochter von Falconi, 1971), Deutschland (Hävemeier & Sander, 1973) und England (Whitbread, 1974). Einige dieser Unternehmen waren zwar nur klein, die Abwicklung des Übergangsprozesses belastete aber die winzige und unerfahrene Mannschaft von KONE bis an ihre Grenzen. Trotzdem hat sie den ASEA-Bereich in wenigen Jahren wieder in die Gewinnzone gebracht und die für den Kauf aufgenommenen Kredite zurückgezahlt.
Innerhalb von sechs Jahren war KONE von einer Inlandsfirma zu einem Unternehmen gewachsen, das Fertigung, Vertrieb und Kundendienst in neun Ländern besaß. Um den ebenfalls wachsenden Informationsfluss handhaben zu können, baute das Unternehmen ein IT-Team auf und erwarb seine ersten Computer. Management-Entwicklungsprogramme wurden ins Leben gerufen, führende internationale Experten als Lehrkräfte hinzugezogen.
1974 machten Pekka Herlin und seine Mannschaft einen weiteren gewaltigen Schritt nach vorn: Sie erwarben das europäische Aufzugsgeschäft von Westinghouse. Westinghouse war sowohl in Frankreich als auch in Belgien Marktführer und das Aufzugsgeschäft des Unternehmens in diesen Ländern überstieg das gesamte internationale Liftgeschäft von KONE; hinzu kam das Know-how über Hochhausaufzüge, das KONE noch fehlte. KONE brachte die stark defizitäre Westinghouse-Geschäftseinheit in weniger als vier Jahren wieder in den Gewinnbereich und etablierte sich so als wichtiges internationales Unternehmen und würdiger Wettbewerber gegenüber Firmen wie Otis, Schindler und Thyssen.
1975 war KONE in den Bereichen Aufzüge, Kräne und Förderbänder tätig. Im darauf folgenden Jahr wurde das finnische Unternehmen Hissi-ala Ltd. akquiriert, um auch Serviceleistungen für Automatiktüren und Tore anbieten zu können. Dieser Geschäftsbereich wurde 1976 in Turku etabliert. Das Krangeschäft half dem Unternehmen durch die Ölkrise 1973–74, als die Schiffswerften für die neue Generation der Supertanker aufrüsteten. Der Eintritt von Gerhard Wendt 1970 und sein anschließender Aufstieg zum Leiter der Materials Handling Engineering Group brachte die Führungskompetenz, die das immer vielseitigere Unternehmen dringend brauchte. Matti Matinpalo leitete die Aufzugssparte und Arvo Tuononen kümmerte sich um Finanzen und Verwaltung.
Die KONE Instrument Division ging 1977 aus dem Unternehmen Ollituote hervor und in den 1980er-Jahren kamen KONE Wood, GS-Hydro, MacGregor-Navire sowie einige kleinere Firmen dazu. Außerdem gehörte KONE noch immer die in den 1950er-Jahren erworbene Stahlgießerei Raahe. 1980 dehnte KONE das Servicegeschäft für Türen und Tore nach Frankreich aus.
Ein so heterogener Verbund ließ sich nur noch schwer zentral verwalten. KONE verfolgte die Politik, betriebliche Entscheidungen auf lokaler Ebene zu treffen und diese global zu unterstützen. Dieser Ansatz war gut geeignet für ein Unternehmen, bei dem Dienstleistungen eine zunehmend zentrale Position in der Angebotspalette einnahmen. Dank eines Echtzeit-Berichtssystems blieben die Controller über die Vorgänge in den verschiedenen Landesgesellschaften auf dem Laufenden. Es wurde aber kaum versucht, die Betriebsabläufe in den Dutzenden von Werken und Hunderten von Niederlassungen in aller Welt zu einer effizienten globalen Struktur zusammenzufassen.
Da Pekka Herlin und seine Mannschaft älter wurden und sich mit immer schnelleren und komplexeren Abläufen in der globalen Wirtschaft konfrontiert sahen, fiel es ihnen zunehmend schwer, die effiziente Funktion dieses vielseitigen Imperiums aufrechtzuerhalten. Ende der 1980er-Jahre mehrten sich die Anzeichen dafür, dass KONE – mittlerweile eines der drei weltweit führenden Unternehmen für Aufzüge und Rolltreppen, Kräne, Holzverarbeitungssysteme und Schiffs-Containertransportsysteme – die Antriebskraft zu verlieren begann, die bisher die Grundlage für das Wachstum und den Wohlstand des Unternehmens gebildet hatte. ]]>
Die KONE Instrument Division ging 1977 aus dem Unternehmen Ollituote hervor und in den 1980er-Jahren kamen KONE Wood, GS-Hydro, MacGregor-Navire sowie einige kleinere Firmen dazu. Außerdem gehörte KONE noch immer die in den 1950er-Jahren erworbene Stahlgießerei Raahe. 1980 dehnte KONE das Servicegeschäft für Türen und Tore nach Frankreich aus.
Ein so heterogener Verbund ließ sich nur noch schwer zentral verwalten. KONE verfolgte die Politik, betriebliche Entscheidungen auf lokaler Ebene zu treffen und diese global zu unterstützen. Dieser Ansatz war gut geeignet für ein Unternehmen, bei dem Dienstleistungen eine zunehmend zentrale Position in der Angebotspalette einnahmen. Dank eines Echtzeit-Berichtssystems blieben die Controller über die Vorgänge in den verschiedenen Landesgesellschaften auf dem Laufenden. Es wurde aber kaum versucht, die Betriebsabläufe in den Dutzenden von Werken und Hunderten von Niederlassungen in aller Welt zu einer effizienten globalen Struktur zusammenzufassen.
Da Pekka Herlin und seine Mannschaft älter wurden und sich mit immer schnelleren und komplexeren Abläufen in der globalen Wirtschaft konfrontiert sahen, fiel es ihnen zunehmend schwer, die effiziente Funktion dieses vielseitigen Imperiums aufrechtzuerhalten. Ende der 1980er-Jahre mehrten sich die Anzeichen dafür, dass KONE – mittlerweile eines der drei weltweit führenden Unternehmen für Aufzüge und Rolltreppen, Kräne, Holzverarbeitungssysteme und Schiffs-Containertransportsysteme – die Antriebskraft zu verlieren begann, die bisher die Grundlage für das Wachstum und den Wohlstand des Unternehmens gebildet hatte.
1989 wurde Gerhard Wendt zum Präsidenten von KONE, der dem Aufsichtsratsvorsitzenden Pekka Herlin unterstellt war. Vier Jahre später besiegelte die Gründung der Europäischen Union das Ende des Protektionismus in Europa – hier wickelte KONE noch immer über 70 Prozent seines Geschäfts ab. Dies verschaffte den Unternehmen mit der straffsten, effizientesten Organisation einen gewaltigen Vorteil gegenüber den anderen.
KONE war in den 1960er- und 1970er-Jahren ein innovatives Unternehmen gewesen, konnte aber Ende der 1990er-Jahre hinsichtlich Technologie und Produktionskosten in vielen seiner Produktbereiche nicht mit dem Wettbewerb Schritt halten. Daher entschied sich das Unternehmen, alle Geschäftsbereiche außer Aufzügen und Rolltreppen abzustoßen. Zwischen 1993 und 1995 setzte KONE diese Entscheidung in die Tat um und verkaufte sein Kran-, Holzverarbeitungs-, Frachttransport- und Messgerätegeschäft. Manche Beobachter stellten sich die Frage, ob die eigentliche Absicht darin bestand, das gesamte Unternehmen zu veräußern.
Im November 1994 kaufte KONE die Montgomery Elevator Company, das viertgrößte Aufzugsunternehmen in den Vereinigten Staaten. Später erwarb KONE auch die restlichen Aktienanteile an seinem Partner im Rolltreppengeschäft, O&K Rolltreppen aus Deutschland. Zudem wurden Pläne für einen entschiedenen Vorstoß nach China und einen Ausbau des Geschäfts in Indien erarbeitet. In einigen wenigen Jahren hatte KONE die Produktvielfalt gegen eine größere geografische Ausdehnung in dem Geschäftsfeld eingetauscht, in dem seine Kernkompetenz lag: Aufzüge und Rolltreppen.
Aber trotz der ausgewogeneren geografischen Präsenz erkannte KONE, dass die Produktpalette durchaus noch wettbewerbsfähiger sein könnte. KONE hatte in den 1980er-Jahren begonnen, mit dem Aufbau einer hochmodernen Fertigungsanlage in Hyvinkää die F&E-Investitionen aufzustocken. Jetzt hatten die F&E-Ingenieure Gelegenheit, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. ]]>
KONE war in den 1960er- und 1970er-Jahren ein innovatives Unternehmen gewesen, konnte aber Ende der 1990er-Jahre hinsichtlich Technologie und Produktionskosten in vielen seiner Produktbereiche nicht mit dem Wettbewerb Schritt halten. Daher entschied sich das Unternehmen, alle Geschäftsbereiche außer Aufzügen und Rolltreppen abzustoßen. Zwischen 1993 und 1995 setzte KONE diese Entscheidung in die Tat um und verkaufte sein Kran-, Holzverarbeitungs-, Frachttransport- und Messgerätegeschäft. Manche Beobachter stellten sich die Frage, ob die eigentliche Absicht darin bestand, das gesamte Unternehmen zu veräußern.
Im November 1994 kaufte KONE die Montgomery Elevator Company, das viertgrößte Aufzugsunternehmen in den Vereinigten Staaten. Später erwarb KONE auch die restlichen Aktienanteile an seinem Partner im Rolltreppengeschäft, O & K Rolltreppen aus Deutschland. Zudem wurden Pläne für einen entschiedenen Vorstoß nach China und einen Ausbau des Geschäfts in Indien erarbeitet. In einigen wenigen Jahren hatte KONE die Produktvielfalt gegen eine größere geografische Ausdehnung in dem Geschäftsfeld eingetauscht, in dem seine Kernkompetenz lag: Aufzüge und Rolltreppen.
Aber trotz der ausgewogeneren geografischen Präsenz erkannte KONE, dass die Produktpalette durchaus noch wettbewerbsfähiger sein könnte. KONE hatte in den 1980er-Jahren begonnen, mit dem Aufbau einer hochmodernen Fertigungsanlage in Hyvinkää die F & E-Investitionen aufzustocken. Jetzt hatten die F & E-Ingenieure Gelegenheit, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen.
1996 war ein Jahr der Veränderungen für KONE. Das Unternehmen nahm einen drastischen Wechsel vor – sowohl bei der Führungsmannschaft als auch bei seiner Haupt-Produktpalette.
Auf einer Pressekonferenz in Brüssel am 14. März 1996 gab KONE einen technologischen Durchbruch bekannt, der die gesamte Branche revolutionieren sollte. Die Konstrukteure hatten eine Möglichkeit gefunden, die Linearmotor-Technologie für den Aufzugsantrieb auf eine Weise einzusetzen, die bei den meisten Aufzugsanlagen für niedrigere Gebäude den Maschinenraum überflüssig machte. Wie sich später herausstellte, ließ sich diese Technologie auch auf Aufzüge für Gebäude mittlerer Höhe und Hochhäuser übertragen. KONE nannte seinen neuen Aufzugsantrieb EcoDisc® und seinen Aufzug ohne Maschinenraum MonoSpace®. Damit rückte das Unternehmen in kurzer Zeit von "Ferner liefen" auf die Führungsposition vor.
Dank der Begeisterung, mit der die Aufzugsmärkte den KONE MonoSpace® annahmen, straffte das Unternehmen die Organisation aller Hauptbereiche seines Geschäfts – von der Fertigung über die Installation bis hin zur Ersatzteilelieferung. Die Kosten gingen zurück, da das Auftragsvolumen zunahm und sich die Produktivität erhöhte. KONE begann, Marktanteile zu gewinnen und gleichzeitig seine Rentabilität zu verbessern.
Im Herbst desselben Jahres wurde Antti Herlin zum Stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden und CEO ernannt. Sein Vater war mittlerweile erschöpft und zunehmend unpässlich, aber Antti stellte schon bald seine Fähigkeit unter Beweis, das Unternehmen ins neue Jahrtausend zu führen.
KONE eröffnete 1998 in China eine Fabrik auf der grünen Wiese – gerade rechtzeitig, um den Scheitelpunkt der Welle abzupassen, mit der China weltweit zur Nummer eins im Aufzug- und Rolltreppenmarkt wurde. Ein Zeichen dafür, wie stark sich das Unternehmen in der Globalisierung engagierte, war die Ernennung eines Franzosen, Jean-Pierre Chauvarie, und drei Jahre später eines Deutschen, Manfred Eiden, zum Präsidenten. ]]>
Auf einer Pressekonferenz in Brüssel am 14. März 1996 gab KONE einen technologischen Durchbruch bekannt, der die gesamte Branche revolutionieren sollte. Die Konstrukteure hatten eine Möglichkeit gefunden, die Linearmotor-Technologie für den Aufzugsantrieb auf eine Weise einzusetzen, die bei den meisten Aufzugsanlagen für niedrigere Gebäude den Maschinenraum überflüssig machte. Wie sich später herausstellte, ließ sich diese Technologie auch auf Aufzüge für Gebäude mittlerer Höhe und Hochhäuser übertragen. KONE nannte seinen neuen Aufzugsantrieb EcoDisc® und seinen Aufzug ohne Maschinenraum MonoSpace®. Damit rückte das Unternehmen in kurzer Zeit von "Ferner liefen" auf die Führungsposition vor.
Dank der Begeisterung, mit der die Aufzugsmärkte den KONE MonoSpace® annahmen, straffte das Unternehmen die Organisation aller Hauptbereiche seines Geschäfts – von der Fertigung über die Installation bis hin zur Ersatzteilelieferung. Die Kosten gingen zurück, da das Auftragsvolumen zunahm und sich die Produktivität erhöhte. KONE begann, Marktanteile zu gewinnen und gleichzeitig seine Rentabilität zu verbessern.
Im Herbst desselben Jahres wurde Antti Herlin zum Stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden und CEO ernannt. Sein Vater war mittlerweile erschöpft und zunehmend unpässlich, aber Antti stellte schon bald seine Fähigkeit unter Beweis, das Unternehmen ins neue Jahrtausend zu führen.
KONE eröffnete 1998 in China eine Fabrik auf der grünen Wiese – gerade rechtzeitig, um den Scheitelpunkt der Welle abzupassen, mit der China weltweit zur Nummer eins im Aufzug- und Rolltreppenmarkt wurde. Ein Zeichen dafür, wie stark sich das Unternehmen in der Globalisierung engagierte, war die Ernennung eines Franzosen, Jean-Pierre Chauvarie, und drei Jahre später eines Deutschen, Manfred Eiden, zum Präsidenten.
Auch noch längere Zeit nach den großen Zukäufen der 1970er-Jahre hatte KONE den Erwerb weiterer Unternehmen fortgesetzt. Die meisten dieser neuen Firmen waren aber kleinere Dienstleister mit lokaler Marktabdeckung. 2002 startete KONE dann einen Blitzangriff, dessen Ergebnis die Übernahme des finnischen Unternehmensverbunds Partek war. Wie bei den legendären Akquisitionen von ASEA und Westinghouse ging es auch bei Partek um den Zukauf eines Unternehmens, das größer war als KONE selbst.
Viele Beobachter fragten sich, weshalb Antti Herlin ein Unternehmen erwarb, das sich in hohem Maße mit Geschäftsbereichen wie Kräne und Materialtransport beschäftigte, von denen sich sein Vater vor nicht einmal zehn Jahren getrennt hatte. Die Antwort lag in einer Kombination aus Steuerbestimmungen und einfacher Mathematik: Einerseits war das Familienerbe so eng mit KONE Aktien verknüpft, dass es nicht auf Pekka Herlins fünf Kinder aufgeteilt werden konnte, ohne das Unternehmen verkaufen zu müssen. Andererseits war Partek zu einem Preis zu erwerben, der so viel niedriger als der Wert der einzelnen Komponenten war, dass man diese Gelegenheit nicht ungenutzt verstreichen lassen konnte. In knapp über zwei Jahren hatte KONE die zu Partek gehörenden Firmen zu einem neuen Unternehmen, Cargotec, umstrukturiert, dessen Aktien den anderen Kindern von Herlin gehörten. Antti blieb Haupteigentümer eines Unternehmens KONE, dessen Wert sich im Verlauf dieser Aktion verdoppelt hatte.
Während dieser Jahre unternahm KONE außerdem wichtige Schritte, um sein Engagement in den schnell wachsenden Märkten China, Indien, Russland und Naher Osten zu erweitern. Außerdem wurde die strategische Allianz mit der japanischen Toshiba Elevator and Building Systems Corporation ausgebaut. Den Höhepunkt dieser Zusammenarbeit bildete die Installation von KONE EcoDisc® Antrieben in Aufzügen im höchsten Gebäude der Welt, dem Taipei Financial Center in Taiwan.
Auch das Tor- und Türgeschäft entwickelte sich in diesen Jahren weiter. 2003 übernahm KONE den niederländischen Anbieter Waldoor B.V. und bereicherte die Palette damit um Tor- und Türprodukte für den Neubau. Im Jahr darauf expandierte man nach Nordamerika, Australien und Neuseeland. ]]>
Viele Beobachter fragten sich, weshalb Antti Herlin ein Unternehmen erwarb, das sich in hohem Maße mit Geschäftsbereichen wie Kräne und Materialtransport beschäftigte, von denen sich sein Vater vor nicht einmal zehn Jahren getrennt hatte. Die Antwort lag in einer Kombination aus Steuerbestimmungen und einfacher Mathematik: Einerseits war das Familienerbe so eng mit KONE Aktien verknüpft, dass es nicht auf Pekka Herlins fünf Kinder aufgeteilt werden konnte, ohne das Unternehmen verkaufen zu müssen. Andererseits war Partek zu einem Preis zu erwerben, der so viel niedriger als der Wert der einzelnen Komponenten war, dass man diese Gelegenheit nicht ungenutzt verstreichen lassen konnte. In knapp über zwei Jahren hatte KONE die zu Partek gehörenden Firmen zu einem neuen Unternehmen, Cargotec, umstrukturiert, dessen Aktien den anderen Kindern von Herlin gehörten. Antti blieb Haupteigentümer eines Unternehmens KONE, dessen Wert sich im Verlauf dieser Aktion verdoppelt hatte.
Während dieser Jahre unternahm KONE außerdem wichtige Schritte, um sein Engagement in den schnell wachsenden Märkten China, Indien, Russland und Naher Osten zu erweitern. Außerdem wurde die strategische Allianz mit der japanischen Toshiba Elevator and Building Systems Corporation ausgebaut. Den Höhepunkt dieser Zusammenarbeit bildete die Installation von KONE EcoDisc® Antrieben in Aufzügen im höchsten Gebäude der Welt, dem Taipei Financial Center in Taiwan.
Auch das Tor- und Türgeschäft entwickelte sich in diesen Jahren weiter. 2003 übernahm KONE den niederländischen Anbieter Waldoor B.V. und bereicherte die Palette damit um Tor- und Türprodukte für den Neubau. Im Jahr darauf expandierte man nach Nordamerika, Australien und Neuseeland.
Der Einzug von Matti Alahuhta in das Präsidentenbüro von KONE läutete die jüngste Epoche der Entwicklungsgeschichte von KONE ein. Ablenkungen wie der Zukauf von Partek und die Dezentralisierung von Cargotec lagen in der Vergangenheit. KONE arbeitete zwar rentabel, war aber mit vielen wichtigen Kennzahlen gefährlich weit hinter den Branchenführer zurückgefallen.
Matti machte sich daran, die Organisationsstruktur von KONE zu straffen und die Leistungen des Unternehmens in allen Bereichen zu optimieren. Er beteiligte die wichtigsten Management-Ebenen daran, die Vision und die Werte von KONE festzulegen. Er führte den "KONE Way" ein – ein Konzept, das klare Definitionen für die Schlüsselprozesse bei KONE lieferte: Kunden, Lieferung, Wartung, Lösungsentwicklung sowie Verwaltung und Support. Die Führungsmannschaft begann, grundlegende Entwicklungsprogramme zu erarbeiten und regelmäßige Berichte über erreichte Ziele zu verfassen.
Seit 2005 übertrifft KONE den Wettbewerb in Bezug auf Wachstum und Gewinnmargen-Optimierung. KONE ist als wichtiger Anbieter in den am schnellsten wachsenden Märkten der Welt etabliert und hält seine Position in seinen traditionellen Märkten. Seit der Einführung des KONE EcoDisc® Antriebs ist das Unternehmen der anerkannte Technologieführer. Heute steht KONE für maßgebende Lösungen rund um Aufzüge, Rolltreppen, Automatiktüren und Tore.
KONE hat in den vergangenen 100 Jahren einen langen Weg zurückgelegt und sich von seinen Anfängen als winzige Maschinenwerkstatt in Helsinki zu einem Vier-Milliarden-Euro-Unternehmen mit 35.000 Mitarbeitern und Gesellschaften in aller Welt (außer Südamerika) entwickelt. So blickt KONE heute mit Stolz auf seine Vergangenheit zurück und schaut mit Zuversicht und Begeisterung in die Zukunft. ]]>
Matti machte sich daran, die Organisationsstruktur von KONE zu straffen und die Leistungen des Unternehmens in allen Bereichen zu optimieren. Er beteiligte die wichtigsten Management-Ebenen daran, die Vision und die Werte von KONE festzulegen. Er führte den "KONE Way" ein – ein Konzept, das klare Definitionen für die Schlüsselprozesse bei KONE lieferte: Kunden, Lieferung, Wartung, Lösungsentwicklung sowie Verwaltung und Support. Die Führungsmannschaft begann, grundlegende Entwicklungsprogramme zu erarbeiten und regelmäßige Berichte über erreichte Ziele zu verfassen.
Seit 2005 übertrifft KONE den Wettbewerb in Bezug auf Wachstum und Gewinnmargen-Optimierung. KONE ist als wichtiger Anbieter in den am schnellsten wachsenden Märkten der Welt etabliert und hält seine Position in seinen traditionellen Märkten. Seit der Einführung des KONE EcoDisc® Antriebs ist das Unternehmen der anerkannte Technologieführer. Heute steht KONE für maßgebende Lösungen rund um Aufzüge, Rolltreppen, Automatiktüren und Tore.
KONE hat in den vergangenen 100 Jahren einen langen Weg zurückgelegt und sich von seinen Anfängen als winzige Maschinenwerkstatt in Helsinki zu einem Vier-Milliarden-Euro-Unternehmen mit 35.000 Mitarbeitern und Gesellschaften in aller Welt (außer Südamerika) entwickelt. So blickt KONE heute mit Stolz auf seine Vergangenheit zurück und schaut mit Zuversicht und Begeisterung in die Zukunft.