In 2010 wordt overal ter wereld de 100ste verjaardag van KONE gevierd. Via deze sectie met persberichten kunt u op de hoogte blijven van het laatste nieuws en van de evenementen die tijdens dit feestjaar plaatsvinden. Ons mediateam helpt u graag met eventuele vragen of opmerkingen.
Meer informatie over KONE vindt u in de nieuwssectie van de Corporate Site. ]]>
Meer informatie over KONE vindt u in de nieuwssectie van de Corporate Site.
In het jaar dat KONE zijn 100ste verjaardag viert, is KONE er bijzonder trots op deel te kunnen nemen aan de Worldexpo van 2010 als de officiële nationale partner van het Finse paviljoen “Kirnu”. KONE is bovendien de grootste leverancier van liften en roltrappen voor dit evenement. De Wereldexpo wordt van 1 mei tot 31 oktober 2010 in Sjanghai georganiseerd en zal naar verwachting 70 miljoen bezoekers trekken. Hiermee is deze Wereldexpo de grootste ooit.
Op deze pagina’s vindt u meer informatie over de deelname van KONE aan dit spectaculaire evenement. Welkom in de wereld van Expo 2010! ]]>
Op deze pagina’s vindt u meer informatie over de deelname van KONE aan dit spectaculaire evenement. Welkom in de wereld van Expo 2010!
Het doel van de Kirnu-lift is een innovatief liftconcept te creëren dat blijk geeft van het ontwerptalent binnen KONE. Het concept onderstreept de gebruikersgerichte benadering van de KONE-ontwerpen en zet de toon voor toekomstig design.
Het concept is bedacht door het ontwerpteam van KONE in samenwerking met de architecten van het Finse paviljoen. De lift is een inventieve combinatie van een liftschacht en een cabine, en wordt de KONE-lantaarn genoemd. Samen vormen deze elementen een intrigerend product dat eindgebruikers, bezoekers van de tentoonstelling en vipgasten bedient in de geest van de slogan van het Finse paviljoen: “inspiratie delen”. Het multidimensionele landschap van ervaringen in het Finse paviljoen vormde het uitgangspunt voor het creatieve proces van het ontwerpteam van KONE. De KONE-lantaarn beschikt over een uniek interieur dat bestaat uit een combinatie van vakmanschap en innovatieve technologie.
De beleving van de KONE-lantaarn begint al buiten het paviljoen op de begane grond, waar de lichten van de installatie te zien zijn. De beleving zet zich voort op de eerste verdieping, waar bezoekers kunnen genieten van een adembenemend uitzicht over de 10 meter hoge Kirnu-tentoonstellingsvloer. Het publiek op de eerste verdieping ziet tevens de KONE-lantaarn geruisloos omhoog bewegen naar de tweede verdieping. Na aankomst op de tweede verdieping worden bezoekers verrast met een prachtig uitzicht over Sjanghai. ]]>
Het doel van de Kirnu-lift is een innovatief liftconcept te creëren dat blijk geeft van het ontwerptalent binnen KONE. Het concept onderstreept de gebruikersgerichte benadering van de KONE-ontwerpen en zet de toon voor toekomstig design.
Het concept is bedacht door het ontwerpteam van KONE in samenwerking met de architecten van het Finse paviljoen. De lift is een inventieve combinatie van een liftschacht en een cabine, en wordt de KONE-lantaarn genoemd. Samen vormen deze elementen een intrigerend product dat eindgebruikers, bezoekers van de tentoonstelling en vipgasten bedient in de geest van de slogan van het Finse paviljoen: “inspiratie delen”.
Het multidimensionele landschap van ervaringen in het Finse paviljoen vormde het uitgangspunt voor het creatieve proces van het ontwerpteam van KONE. De KONE-lantaarn beschikt over een uniek interieur dat bestaat uit een combinatie van vakmanschap en innovatieve technologie.
De beleving van de KONE-lantaarn begint al buiten het paviljoen op de begane grond, waar de lichten van de installatie te zien zijn. De beleving zet zich voort op de eerste verdieping, waar bezoekers kunnen genieten van een adembenemend uitzicht over de 10 meter hoge Kirnu-tentoonstellingsvloer. Het publiek op de eerste verdieping ziet tevens de KONE-lantaarn geruisloos omhoog bewegen naar de tweede verdieping. Na aankomst op de tweede verdieping worden bezoekers verrast met een prachtig uitzicht over Sjanghai.
Honderd jaar geleden zag onze wereld er heel anders uit. De meeste huizen hadden nog geen centrale verwarming, elektriciteit en stromend water. De eerste auto die aan de lopende band geproduceerd werd, de T-Ford van Henry Ford, was pas twee jaar oud. Wereldwijd telde slechts een handjevol gebouwen meer dan zeven of acht verdiepingen. In 1910 werd KONE Corporation opgericht in Helsinki, Finland.
Dit bedrijf begon als een kleine machinewerkplaats en groeide uit tot een van de grootste liftproducenten ter wereld. De chronologische hoofdstukken aan de linkerzijde vertellen het boeiende en verrassende verhaal van 100 jaar KONE-geschiedenis. ]]>
Dit bedrijf begon als een kleine machinewerkplaats en groeide uit tot een van de grootste liftproducenten ter wereld. De chronologische hoofdstukken aan de linkerzijde vertellen het boeiende en verrassende verhaal van 100 jaar KONE-geschiedenis.
In 1908, toen Finland nog een autonoom grootvorstendom binnen het Russische rijk was, opende in Helsinki een machinewinkel met de naam Tarmo (kracht) de deuren. Tarmo’s eigenaren, die gebruikte apparatuur repareerden en herstelden, vestigden op 27 oktober 1910 hun onderneming onder de naam KONE (machine) Ltd. en verkochten hun aandelen vervolgens aan Gottfrid Strömberg, Finlands voornaamste producent van elektrische motoren en apparaten. Strömberg importeerde en installeerde ook liften van de Graham Brothers uit Zweden.
KONE nam zijn intrek in de voormalige stallen op het bedrijventerrein van Strömberg en begon onder eigen naam met het opknappen en verkopen van oude Strömberg-motoren. In 1912 werd Lorenz Petrell, hoofd van Strömbergs liftafdeling, directeur van KONE – een positie die hij tot 1932 zou bekleden. Een van zijn eerste beslissingen was om KONE te verhuizen naar een groter pand in Helsinki.
Tijdens de Eerste Wereldoorlog steeg de vraag naar wapens en munitie (KONE produceerde meer dan 10 miljoen koperen kogelhulzen voor het Russische leger), waardoor ook de omzet van KONE toenam en het aantal werknemers enorm steeg van 10 naar 600. Tussen 1912 en 1916 werden er niet veel liften verkocht. De oorlog trok een zware wissel op de Finse economie en de bouwsector was inmiddels op sterven na dood.
In 1916 kwam Walter Jakobsson als technisch directeur in dienst bij KONE. Een jaar later riep Finland de onafhankelijkheid van Rusland uit en beëindigde KONE zijn licentieovereenkomst met de Graham Brothers. De gehele liftafdeling van Strömberg werd bij KONE gevoegd en Lorenz Petrell, Walter Jakobsson, William Puomi en Gotthard Dahlberg begonnen met het verwezenlijken van hun droom: het produceren en verkopen van een Finse lift op Europees niveau. ]]>
KONE nam zijn intrek in de voormalige stallen op het bedrijventerrein van Strömberg en begon onder eigen naam met het opknappen en verkopen van oude Strömberg-motoren. In 1912 werd Lorenz Petrell, hoofd van Strömbergs liftafdeling, directeur van KONE – een positie die hij tot 1932 zou bekleden. Een van zijn eerste beslissingen was om KONE te verhuizen naar een groter pand in Helsinki.
Tijdens de Eerste Wereldoorlog steeg de vraag naar wapens en munitie (KONE produceerde meer dan 10 miljoen koperen kogelhulzen voor het Russische leger), waardoor ook de omzet van KONE toenam en het aantal werknemers enorm steeg van 10 naar 600. Tussen 1912 en 1916 werden er niet veel liften verkocht. De oorlog trok een zware wissel op de Finse economie en de bouwsector was inmiddels op sterven na dood.
In 1916 kwam Walter Jakobsson als technisch directeur in dienst bij KONE. Een jaar later riep Finland de onafhankelijkheid van Rusland uit en beëindigde KONE zijn licentieovereenkomst met de Graham Brothers. De gehele liftafdeling van Strömberg werd bij KONE gevoegd en Lorenz Petrell, Walter Jakobsson, William Puomi en Gotthard Dahlberg begonnen met het verwezenlijken van hun droom: het produceren en verkopen van een Finse lift op Europees niveau.
In 1919 produceerde KONE vijf liften, waarvan er slechts één een KONE-aandrijving bezat. Veel mensen betwijfelden of KONE een Finse kwaliteitslift zou kunnen produceren, maar na de eerste leveringen raakte de lokale bouwsector ervan overtuigd dat de liften van KONE minstens net zo goed waren als die van buitenlandse concurrenten.
Aangezien de vraag naar liften na de oorlog niet groot genoeg was om het bedrijf levensvatbaar te houden, begon KONE met het produceren van consumentenproducten, zoals carbidlampen, koffiemolens en schaatsijzers. Rond 1924 ging het weer beter met de economie en verkocht KONE al snel 100 liften per jaar. Moederbedrijf Strömberg daarentegen, ging bijna bankroet. Strömberg had veel geld geleend om na de oorlog te kunnen uitbreiden, maar had te weinig aandacht besteed aan Research & Development, waardoor hij klanten verloor aan buitenlandse concurrenten.
Zakenman Harald Herlin werd door de bank aangesteld om orde op zaken te stellen. Herlin zag dat Strömbergs dochteronderneming KONE wel winstgevend was en bij verkoop genoeg geld zou kunnen opbrengen om de schuld van het moederbedrijf te dekken. Zijn verrassende aanbod om KONE te kopen werd geaccepteerd: KONE werd een onafhankelijk bedrijf met Harald Herlin aan het roer als voorzitter en hoofdeigenaar.
Vanwege het nijpende gebrek aan productieruimte verhuisde het bedrijf in 1927 naar een voormalige margarinefabriek aan de Haapaniemistraat, waardoor de productie kon stijgen naar 200 liften, en in 1928 naar 320. Datzelfde jaar trad Herlins zoon Heikki toe tot de directie van KONE. Deze 31-jarige ingenieur die in Finland, Duitsland en Amerika had gestudeerd en gewerkt, werd in 1932 algemeen directeur van KONE. Door de Grote Depressie daalde de omzet echter tot een niveau dat sinds de overname door Harald Herlin in 1924 niet meer zo laag was geweest. ]]>
Aangezien de vraag naar liften na de oorlog niet groot genoeg was om het bedrijf levensvatbaar te houden, begon KONE met het produceren van consumentenproducten, zoals carbidlampen, koffiemolens en schaatsijzers. Rond 1924 ging het weer beter met de economie en verkocht KONE al snel 100 liften per jaar. Moederbedrijf Strömberg daarentegen, ging bijna bankroet. Strömberg had veel geld geleend om na de oorlog te kunnen uitbreiden, maar had te weinig aandacht besteed aan Research & Development, waardoor hij klanten verloor aan buitenlandse concurrenten.
Zakenman Harald Herlin werd door de bank aangesteld om orde op zaken te stellen. Herlin zag dat Strömbergs dochteronderneming KONE wel winstgevend was en bij verkoop genoeg geld zou kunnen opbrengen om de schuld van het moederbedrijf te dekken. Zijn verrassende aanbod om KONE te kopen werd geaccepteerd: KONE werd een onafhankelijk bedrijf met Harald Herlin aan het roer als voorzitter en hoofdeigenaar.
Vanwege het nijpende gebrek aan productieruimte verhuisde het bedrijf in 1927 naar een voormalige margarinefabriek aan de Haapaniemistraat, waardoor de productie kon stijgen naar 200 liften, en in 1928 naar 320. Datzelfde jaar trad Herlins zoon Heikki toe tot de directie van KONE. Deze 31-jarige ingenieur die in Finland, Duitsland en Amerika had gestudeerd en gewerkt, werd in 1932 algemeen directeur van KONE. Door de Grote Depressie daalde de omzet echter tot een niveau dat sinds de overname door Harald Herlin in 1924 niet meer zo laag was geweest.
Begin jaren 30 domineerde KONE de Finse liftmarkt, maar deze markt was maar klein: 110 liften in 1932, 91 in 1933 en 116 in 1934. KONE moest nieuwe activiteiten met een andere investeringscyclus gaan ontplooien, zodat het bedrijf ook kon blijven groeien als het slecht ging met de liftverkoop.
Heikki Herlin besloot industriekranen te gaan produceren en in 1933 werden de eerste vier exemplaren verkocht. Ook werd in 1933 begonnen met de productie van elektrische motoren. In latere jaren werden takels, transportbanden en transportsystemen aan het assortiment toegevoegd.
KONE was vastberaden erkenning te krijgen voor de kwaliteit en betrouwbaarheid van zijn producten en investeerde daarom flink in de productieapparatuur. Het bedrijf was er trots op alle belangrijke onderdelen van zijn liften en kranen zelf te produceren. Heikki Herlin had een echte talenknobbel en mede dankzij de concurrerende technologie van KONE kon hij het bedrijf internationaal op de kaart zetten.
In 1939 had KONE zijn 3.000ste lift geproduceerd en het jaar daarop werd de 200ste kraan afgeleverd.
Aan de vooravond van de Tweede Wereldoorlog trok de wereldeconomie weer aan, maar Finland maakte zich op voor de Winteroorlog en de Vervolgoorlog, en kon hiervan niet meeprofiteren. KONE vervaardigde munitie en houtgasgeneratoren voor voertuigen, maar bleef daarbij een bescheiden hoeveelheid liften en kranen produceren. Door het bombardement van Helsinki en de gestegen vraag naar industriële kranen moest KONE zijn kraanproductie in 1943 verhuizen van de krappe fabriek aan Haapaniemistraat naar Hyvinkää, 55 kilometer verderop. ]]>
Heikki Herlin besloot industriekranen te gaan produceren en in 1933 werden de eerste vier exemplaren verkocht. Ook werd in 1933 begonnen met de productie van elektrische motoren. In latere jaren werden takels, transportbanden en transportsystemen aan het assortiment toegevoegd.
KONE was vastberaden erkenning te krijgen voor de kwaliteit en betrouwbaarheid van zijn producten en investeerde daarom flink in de productieapparatuur. Het bedrijf was er trots op alle belangrijke onderdelen van zijn liften en kranen zelf te produceren. Heikki Herlin had een echte talenknobbel en mede dankzij de concurrerende technologie van KONE kon hij het bedrijf internationaal op de kaart zetten.
In 1939 had KONE zijn 3.000ste lift geproduceerd en het jaar daarop werd de 200ste kraan afgeleverd.
Aan de vooravond van de Tweede Wereldoorlog trok de wereldeconomie weer aan, maar Finland maakte zich op voor de Winteroorlog en de Vervolgoorlog, en kon hiervan niet meeprofiteren. KONE vervaardigde munitie en houtgasgeneratoren voor voertuigen, maar bleef daarbij een bescheiden hoeveelheid liften en kranen produceren. Door het bombardement van Helsinki en de gestegen vraag naar industriële kranen moest KONE zijn kraanproductie in 1943 verhuizen van de krappe fabriek aan Haapaniemistraat naar Hyvinkää, 55 kilometer verderop.
Als voorwaarde voor vrede met Finland eiste de Sovjet-Unie een hoog bedrag aan herstelbetalingen. Tussen 1945 en 1952 stuurde KONE 108 liften (voornamelijk gigantische dienstliften), 202 industriële kranen en 265 elektrische hijstoestellen, allemaal betaald door de Finse overheid, naar de Sovjet-Unie. Ondanks dat het bedrijf tijdens de oorlog veel werknemers had verloren, moest het zijn capaciteit en vaardigheden uitbreiden om tegemoet te komen aan de Russische vraag naar apparaten die groter en veeleisender waren dan het bedrijf ooit had geproduceerd. Nadat de herstelbetalingen voldaan waren, kon KONE goed voorbereid de export van producten aan Russische klanten voortzetten.
Na de oorlog duurde het lang voordat de Finse bouwsector weer uit het slop was en de binnenlandse vraag naar liften bleef daardoor beangstigend laag. Terwijl de industrie moeizaam opkrabbelde, ontstond er wel behoefte aan kranen en hijstoestellen. Naarmate de Finse havens groter en moderner werden en meer vrachtverkeer gingen verwerken, startte KONE in 1950 met de productie van havenkranen.
In de jaren 50 begon Finland eindelijk met het wegwerken van de achterstand die was ontstaan door de Grote Depressie en de beide oorlogen, door massaal huizencomplexen, winkelcentra, ziekenhuizen en kantoorgebouwen te bouwen. De bouw van dit type hogere en grotere gebouwen leidde ertoe dat KONE geavanceerde groepsbesturingssystemen en automatische deuren voor liften ging ontwikkelen.
Export maakte een steeds groter deel uit van de omzet van KONE. In 1957 richtte KONE een verkoopbedrijf op in Konehissar, Zweden, in een poging om daar een aandeel te verwerven in de lucratieve liftenmarkt. ]]>
Na de oorlog duurde het lang voordat de Finse bouwsector weer uit het slop was en de binnenlandse vraag naar liften bleef daardoor beangstigend laag. Terwijl de industrie moeizaam opkrabbelde, ontstond er wel behoefte aan kranen en hijstoestellen. Naarmate de Finse havens groter en moderner werden en meer vrachtverkeer gingen verwerken, startte KONE in 1950 met de productie van havenkranen.
In de jaren 50 begon Finland eindelijk met het wegwerken van de achterstand die was ontstaan door de Grote Depressie en de beide oorlogen, door massaal huizencomplexen, winkelcentra, ziekenhuizen en kantoorgebouwen te bouwen. De bouw van dit type hogere en grotere gebouwen leidde ertoe dat KONE geavanceerde groepsbesturingssystemen en automatische deuren voor liften ging ontwikkelen.
Export maakte een steeds groter deel uit van de omzet van KONE. In 1957 richtte KONE een verkoopbedrijf op in Konehissar, Zweden, in een poging om daar een aandeel te verwerven in de lucratieve liftenmarkt.
Tegen 1958 werd duidelijk dat KONE toe was aan nieuwe leiders. Technisch directeur Erik Ingvall was overleden en verkoop- en ontwerpingenieur William Puomi stond op het punt om met pensioen te gaan. Tot de nieuwe lichting behoorden Lars Eriksson, Matti Matinpalo, Vilkko Virkkala en Eero Koskivaara. Heikki Herlins zoon, Pekka, was in 1954 ook bij het bedrijf komen werken en in 1958 werd hij na een grootscheepse reorganisatie hoofd administratie. Eriksson werd hoofd marketing en productie en Virkkala werd hoofd productontwikkeling.
Dit was het team dat de nieuwe koers van het bedrijf zou gaan bepalen. Pekka Herlin en Eero Koskivaara zetten het slapende kapitaal van KONE aan het werk, Lars Eriksson en Matti Matinpalo bedachten manieren om het verouderde productieproces van KONE te moderniseren en Vilkko Virkkala zocht naar manieren om de oplossingen van de concurrent niet zozeer te imiteren, als wel te verbeteren.
In 1964 verving nam Pekka Herlin de rol van zijn vader als president van KONE over. Zijn team, dat was uitgebreid met financieel directeur Arvo Tuononen, begon onmiddellijk met het plannen van de bouw van een moderne liftfabriek in Hyvinkää ter vervanging van de krappe en inefficiënte fabriek aan Haapaniemistraat. De nieuwe locatie werd in 1967 geopend en beschikte over een capaciteit voor 2.000 units per jaar: tweemaal zoveel als Finlands totale liftmarkt en vele malen groter dan de totale jaarlijkse productie van KONE, die in 1967 slechts 1.200 units bedroeg.
KONE had nu het gereedschap in handen om met de grote jongens op internationaal vlak te concurreren, maar het bedrijf had te kampen met een grote schuld en een kleine binnenlandse markt. Tenzij KONE snel kon groeien, liep het bedrijf het risico te worden opgeslokt door een van de grote multinationals, die in rap tempo bezig waren de liftindustrie te consolideren. ]]>
Dit was het team dat de nieuwe koers van het bedrijf zou gaan bepalen. Pekka Herlin en Eero Koskivaara zetten het slapende kapitaal van KONE aan het werk, Lars Eriksson en Matti Matinpalo bedachten manieren om het verouderde productieproces van KONE te moderniseren en Vilkko Virkkala zocht naar manieren om de oplossingen van de concurrent niet zozeer te imiteren, als wel te verbeteren.
In 1964 verving nam Pekka Herlin de rol van zijn vader als president van KONE over. Zijn team, dat was uitgebreid met financieel directeur Arvo Tuononen, begon onmiddellijk met het plannen van de bouw van een moderne liftfabriek in Hyvinkää ter vervanging van de krappe en inefficiënte fabriek aan Haapaniemistraat. De nieuwe locatie werd in 1967 geopend en beschikte over een capaciteit voor 2.000 units per jaar: tweemaal zoveel als Finlands totale liftmarkt en vele malen groter dan de totale jaarlijkse productie van KONE, die in 1967 slechts 1.200 units bedroeg.
KONE had nu het gereedschap in handen om met de grote jongens op internationaal vlak te concurreren, maar het bedrijf had te kampen met een grote schuld en een kleine binnenlandse markt. Tenzij KONE snel kon groeien, liep het bedrijf het risico te worden opgeslokt door een van de grote multinationals, die in rap tempo bezig waren de liftindustrie te consolideren.
In 1968 brak KONE internationaal door met de overname van de liftafdeling van ASEA. Dit Zweedse bedrijfsonderdeel met Noorse en Deense zusterbedrijven was groter dan KONE. In één klap veranderde KONE van een amper levensvatbaar bedrijf met een enkele markt en geringe export, in de marktleider van Noord-Europa.
Al snel volgden overnamen in Spanje (Eguren, 1969), Oostenrijk (Sowitsch, 1970), Frankrijk (Franse dochteronderneming van Falconi, 1971), Duitsland (Hävemeier & Sander, 1973) en Engeland (Whitbread, 1974). Hoewel enkele van deze bedrijven zelf klein waren, vergde het in goede banen leiden van het overnameproces het uiterste van het kleine en onervaren KONE-team. Desalniettemin slaagde het bedrijf erin de bedrijfsactiviteiten van ASEA in enkele jaren rendabel te maken en de overnameschuld af te lossen.
Binnen zes jaar had KONE zichzelf getransformeerd van een nationaal bedrijf tot een bedrijf met productie-, verkoop- en serviceactiviteiten in maar liefst negen landen. Om het hoofd te kunnen bieden aan de gestaag groeiende informatiestroom riep het bedrijf een IT-team in het leven en werden de eerste computers aangeschaft. Er werden ontwikkelprogramma’s op touw gezet waarin het management les kreeg van vooraanstaande internationale experts.
In 1974 maakten Pekka Herlin en zijn team wederom een reuzensprong voorwaarts met de overname van het Europese liftonderdeel van Westinghouse. Westinghouse was voorheen marktleider in Frankrijk en België en de liftactiviteiten waren daar veel groter dan de gehele internationale liftactiviteit van KONE. Bovendien bezat Westinghouse kennis van hoogbouw, hetgeen bij KONE ontbrak. Door de noodlijdende lifttak van Westinghouse in minder dan vier jaar weer rendabel te maken, positioneerde KONE zich als een belangrijke internationale speler en een waardige concurrent van bedrijven als Otis, Schindler en Thyssen. ]]>
Al snel volgden overnamen in Spanje (Eguren, 1969), Oostenrijk (Sowitsch, 1970), Frankrijk (Franse dochteronderneming van Falconi, 1971), Duitsland (Hävemeier & Sander, 1973) en Engeland (Whitbread, 1974). Hoewel enkele van deze bedrijven zelf klein waren, vergde het in goede banen leiden van het overnameproces het uiterste van het kleine en onervaren KONE-team. Desalniettemin slaagde het bedrijf erin de bedrijfsactiviteiten van ASEA in enkele jaren rendabel te maken en de overnameschuld af te lossen.
Binnen zes jaar had KONE zichzelf getransformeerd van een nationaal bedrijf tot een bedrijf met productie-, verkoop- en serviceactiviteiten in maar liefst negen landen. Om het hoofd te kunnen bieden aan de gestaag groeiende informatiestroom riep het bedrijf een IT-team in het leven en werden de eerste computers aangeschaft. Er werden ontwikkelprogramma’s op touw gezet waarin het management les kreeg van vooraanstaande internationale experts.
In 1974 maakten Pekka Herlin en zijn team wederom een reuzensprong voorwaarts met de overname van het Europese liftonderdeel van Westinghouse. Westinghouse was voorheen marktleider in Frankrijk en België en de liftactiviteiten waren daar veel groter dan de gehele internationale liftactiviteit van KONE. Bovendien bezat Westinghouse kennis van hoogbouw, hetgeen bij KONE ontbrak. Door de noodlijdende lifttak van Westinghouse in minder dan vier jaar weer rendabel te maken, positioneerde KONE zich als een belangrijke internationale speler en een waardige concurrent van bedrijven als Otis, Schindler en Thyssen.
In 1975 produceerde KONE liften, kranen en transportbanden. Het volgende jaar werden ook de service-activiteiten voor deuren toegevoegd aan het aanbod met de acquisitie van Hissi-ala Ltd. in Finland. De deurenservice business werd opgericht in Turku in 1976. De productie van kranen hielp het bedrijf door de oliecrisis van 1973 en ‘74, toen scheepswerven te maken kregen met een nieuwe generatie supertankers. De komst van Gerhard Wendt in 1970 en zijn benoeming tot algemeen manager van de groep Materials Handling Engineering, versterkte het bestuur genoeg om de groeiende diversiteit van het bedrijf te kunnen kanaliseren. Op dat moment was Matti Matinpalo hoofd van de liftdivisie en Arvo Tuononen van de financiële administratie.
De instrumentendivisie van KONE ontstond in 1977 uit Ollituote en werd in de jaren 80 aangevuld door KONE Wood, GS-Hydro, MacGregor-Navire en een paar kleinere bedrijven. KONE bleef bovendien in het bezit van de Raahe Steel Foundry, die in de jaren 50 was overgenomen. KONE breidde zijn onderhoudsactiviteiten van de deuren uit naar Frankrijk in 1980.
Het veelomvattende concern liet zich maar moeilijk centraal besturen. Als reactie stelde KONE een beleid in van mondiale ondersteuning van lokale operationele besluitvorming. Deze aanpak sloot goed aan bij een bedrijf waarin dienstverlening een steeds grotere rol ging spelen. Met realtimerapportage konden controllers de activiteiten van de uiteenlopende nationale bedrijven volgen, maar er werd weinig gedaan om de werkzaamheden van tientallen fabrieken en honderden brancheactiviteiten wereldwijd in één efficiënte mondiale unit te stroomlijnen.
Naarmate Pekka Herlin en zijn team ouder en de wereldhandel sneller en complexer werden, bleek het steeds moeilijker om dit veelomvattende imperium efficiënt te runnen. Eind jaren 80 was KONE een van de drie grootste producten van liften en roltrappen, kranen, houtbewerkingsystemen, en handlingssystemen voor scheepsvracht ter wereld. Toch waren er tekenen zichtbaar dat het bedrijf niet langer beschikte over de energie en het elan waarmee het zo groot en welvarend was geworden. ]]>
De instrumentendivisie van KONE ontstond in 1977 uit Ollituote en werd in de jaren 80 aangevuld door KONE Wood, GS-Hydro, MacGregor-Navire en een paar kleinere bedrijven. KONE bleef bovendien in het bezit van de Raahe Steel Foundry, die in de jaren 50 was overgenomen. KONE breidde zijn onderhoudsactiviteiten van de deuren uit naar Frankrijk in 1980.
Het veelomvattende concern liet zich maar moeilijk centraal besturen. Als reactie stelde KONE een beleid in van mondiale ondersteuning van lokale operationele besluitvorming. Deze aanpak sloot goed aan bij een bedrijf waarin dienstverlening een steeds grotere rol ging spelen. Met realtimerapportage konden controllers de activiteiten van de uiteenlopende nationale bedrijven volgen, maar er werd weinig gedaan om de werkzaamheden van tientallen fabrieken en honderden brancheactiviteiten wereldwijd in één efficiënte mondiale unit te stroomlijnen.
Naarmate Pekka Herlin en zijn team ouder en de wereldhandel sneller en complexer werden, bleek het steeds moeilijker om dit veelomvattende imperium efficiënt te runnen. Eind jaren 80 was KONE een van de drie grootste producten van liften en roltrappen, kranen, houtbewerkingsystemen, en handlingssystemen voor scheepsvracht ter wereld. Toch waren er tekenen zichtbaar dat het bedrijf niet langer beschikte over de energie en het elan waarmee het zo groot en welvarend was geworden.
In 1989 werd Gerhard Wendt de directeur van KONE. Hij rapporteerde aan Pekka Herlin, die voorzitter van de Raad van Bestuur was. Vier jaar later luidde de oprichting van de Europese Unie het einde in van het Europese protectionisme, goed voor zo’n 70% van KONE’s afzetmarkt. Bedrijven met een gestroomlijnde en efficiënte organisatie hadden vanaf dat moment een reusachtig voordeel boven de rest.
In de jaren 60 en 70 had KONE een voortrekkersrol gespeeld, maar tegen het eind van de jaren 90 lagen veel productiedivisies van het bedrijf qua technologie en productiekosten behoorlijk achter op de concurrentie. Men besloot om alle bedrijfsonderdelen, behalve liften en roltrappen, af te stoten. Tussen 1993 en 1995 verkocht KONE zijn kraan-, houtbewerking-, cargo- en gereedschapactiviteiten. Velen vroegen zich af of er de intentie was om het volledige bedrijf te verkopen.
In november 1994 kocht KONE Montgomery Elevator Company, het op drie na grootste liftbedrijf van de Verenigde Staten. Later zou het bedrijf ook alle uitstaande aandelen van zijn partnerbedrijf, het Duitse O&K Rolltreppen, opkopen. Er werden bovendien plannen gemaakt de Chinese markt te veroveren en de bedrijvigheid in India op te voeren. In slechts een paar jaar tijd had KONE productdiversiteit ingeruild voor een brede geografische dekking met producten die tot de kerncompetentie van het bedrijf behoorden: liften en roltrappen.
Maar zelfs met een groter geografisch bereik moest KONE inzien dat het productassortiment niet concurrerend genoeg was. In de jaren 80 was KONE al begonnen zijn investering in R&D op te voeren met de bouw van een hypermoderne faciliteit in Hyvinkää. Nu was het tijd dat de R&D-ingenieurs lieten zien wat ze in hun mars hadden. ]]>
In de jaren 60 en 70 had KONE een voortrekkersrol gespeeld, maar tegen het eind van de jaren 90 lagen veel productiedivisies van het bedrijf qua technologie en productiekosten behoorlijk achter op de concurrentie. Men besloot om alle bedrijfsonderdelen, behalve liften en roltrappen, af te stoten. Tussen 1993 en 1995 verkocht KONE zijn kraan-, houtbewerking-, cargo- en gereedschapactiviteiten. Velen vroegen zich af of er de intentie was om het volledige bedrijf te verkopen.
In november 1994 kocht KONE Montgomery Elevator Company, het op drie na grootste liftbedrijf van de Verenigde Staten. Later zou het bedrijf ook alle uitstaande aandelen van zijn partnerbedrijf, het Duitse O&K Rolltreppen, opkopen. Er werden bovendien plannen gemaakt de Chinese markt te veroveren en de bedrijvigheid in India op te voeren. In slechts een paar jaar tijd had KONE productdiversiteit ingeruild voor een brede geografische dekking met producten die tot de kerncompetentie van het bedrijf behoorden: liften en roltrappen.
Maar zelfs met een groter geografisch bereik moest KONE inzien dat het productassortiment niet concurrerend genoeg was. In de jaren 80 was KONE al begonnen zijn investering in R & D op te voeren met de bouw van een hypermoderne faciliteit in Hyvinkää. Nu was het tijd dat de R&D-ingenieurs lieten zien wat ze in hun mars hadden.
1996 was een allesbeslissend jaar voor KONE, waarin zowel het bestuur als het voornaamste productassortiment van het bedrijf op dramatische wijze werden vernieuwd.
Op 14 maart 1996 kondigde KONE tijdens een persconferentie in Brussel een technologische doorbraak aan die de industrie voorgoed zou veranderen. De technisch ontwerpers bij KONE hadden een manier gevonden om lineaire motortechnologie zo toe te passen dat in de meeste lage gebouwen geen machinekamer meer nodig was voor de lift. Dezelfde technologie zou later worden gebruikt voor liften in middelhoge en hoge gebouwen. Met zijn nieuwe aandrijving, de EcoDisc®, en zijn machinekamerloze lift, de MonoSpace®, werd KONE al snel koploper binnen de industrie.
Dankzij het enthousiasme waarmee de KONE MonoSpace® werd ontvangen, kon het bedrijf alle grote onderdelen stroomlijnen, van productie tot installatie en de levering van reserveonderdelen. Bovendien konden de kosten worden teruggebracht doordat het ordervolume en de productiviteit stegen. KONE begon zijn marktaandeel te vergroten en tegelijkertijd zijn winstgevendheid te verbeteren.
In de herfst van datzelfde jaar werd Antti Herlin tot CEO en vice-voorzitter van de Raad van Bestuur benoemd. Zijn vader was door ziekte steeds minder vaak aanwezig op het bedrijf, maar Antti bewees al snel in staat te zijn om KONE het nieuwe millennium in te loodsen.
In 1998 opende KONE een Greenfield-fabriek in China – net op tijd om profijt te hebben van de verandering in het economisch getij dat China plots veranderde tot de voornaamste markt voor liften en roltrappen ter wereld. Dat het bedrijf globalisering een warm hart toedroeg, bleek wel uit de benoeming in 1998 van de Fransman Jean-Pierre Chauvarie en, drie jaar later, van de Duitser Manfred Eiden tot directeur. ]]>
Op 14 maart 1996 kondigde KONE tijdens een persconferentie in Brussel een technologische doorbraak aan die de industrie voorgoed zou veranderen. De technisch ontwerpers bij KONE hadden een manier gevonden om lineaire motortechnologie zo toe te passen dat in de meeste lage gebouwen geen machinekamer meer nodig was voor de lift. Dezelfde technologie zou later worden gebruikt voor liften in middelhoge en hoge gebouwen. Met zijn nieuwe aandrijving, de EcoDisc®, en zijn machinekamerloze lift, de MonoSpace®, werd KONE al snel koploper binnen de industrie.
Dankzij het enthousiasme waarmee de KONE MonoSpace® werd ontvangen, kon het bedrijf alle grote onderdelen stroomlijnen, van productie tot installatie en de levering van reserveonderdelen. Bovendien konden de kosten worden teruggebracht doordat het ordervolume en de productiviteit stegen. KONE begon zijn marktaandeel te vergroten en tegelijkertijd zijn winstgevendheid te verbeteren.
In de herfst van datzelfde jaar werd Antti Herlin tot CEO en vice-voorzitter van de Raad van Bestuur benoemd. Zijn vader was door ziekte steeds minder vaak aanwezig op het bedrijf, maar Antti bewees al snel in staat te zijn om KONE het nieuwe millennium in te loodsen.
In 1998 opende KONE een Greenfield-fabriek in China – net op tijd om profijt te hebben van de verandering in het economisch getij dat China plots veranderde tot de voornaamste markt voor liften en roltrappen ter wereld. Dat het bedrijf globalisering een warm hart toedroeg, bleek wel uit de benoeming in 1998 van de Fransman Jean-Pierre Chauvarie en, drie jaar later, van de Duitser Manfred Eiden tot directeur.
Lang nadat de grote aanwinsten van de jaren 70 bij de organisatie waren gevoegd, bleef KONE doorgaan met het aankopen van vooral kleine servicebedrijven die de lokale markt bedienden. In 2002 voerde KONE een bliksemaanval uit die resulteerde in de overname van Partek, een Fins industrieel engineeringbedrijf. Net als bij de legendarische overname van ASEA en Westinghouse, werd met Partek een bedrijf overgenomen dat groter was dan KONE zelf.
Veel mensen vroegen zich af waarom Antti Herlin een bedrijf overnam dat gespecialiseerd was in kranen en materiaalbehandeling – een bedrijfsonderdeel dat zijn vader minder dan tien jaar daarvoor had afgestoten. Het antwoord was gelegen in een combinatie van belastingwetgeving en een eenvoudige rekensom. Enerzijds bestond het erfgoed van de familie Herlin vrijwel volledig uit KONE-aandelen die niet door de vijf kinderen van Pekka Herlin gedeeld kon worden zonder het bedrijf te moeten verkopen. Anderzijds werd Partek aangeboden voor een prijs die ver onder de waarde van de afzonderlijke bedrijfsonderdelen lag. Kortom, een kans die Antti Herlin niet kon laten lopen. In amper twee jaar tijd bracht KONE de verschillende bedrijfsonderdelen van Partek onder in een nieuw bedrijf, genaamd Cargotec, waarvan de aandelen in het bezit kwamen van de andere Herlin-kinderen. Antti bleef hoofdeigenaar van KONE dat gedurende het proces in waarde was verdubbeld.
Tijdens deze periode ondernam KONE bovendien belangrijke stappen om zijn bedrijfsactiviteiten uit te breiden naar de snelgroeiende markten van China, India, Rusland en het Midden-Oosten. Ook werd de strategische alliantie met het Japanse Toshiba Elevator and Building Systems Corporation uitgebreid. Dit samenwerkingsverband werd bezegeld met de installatie van KONE EcoDisc®-aandrijvingen in vrijwel alle liften in het hoogste gebouw ter wereld, het Taipei Financial Center in Taiwan.
De deurenbusiness ontwikkelde zich verder gedurende deze jaren. In 2003 heeft de acquisitie van Waldoor B.V., gesitueerd in Nederland, plaatsgevonden wat meteen de basis betekende voor de levering van nieuwe automatische deursystemen. Het volgende jaar breidde de deurenactiviteit zich uit naar Noord-Amerika, Australië en Nieuw-Zeeland. ]]>
Veel mensen vroegen zich af waarom Antti Herlin een bedrijf overnam dat gespecialiseerd was in kranen en materiaalbehandeling – een bedrijfsonderdeel dat zijn vader minder dan tien jaar daarvoor had afgestoten. Het antwoord was gelegen in een combinatie van belastingwetgeving en een eenvoudige rekensom. Enerzijds bestond het erfgoed van de familie Herlin vrijwel volledig uit KONE-aandelen die niet door de vijf kinderen van Pekka Herlin gedeeld kon worden zonder het bedrijf te moeten verkopen. Anderzijds werd Partek aangeboden voor een prijs die ver onder de waarde van de afzonderlijke bedrijfsonderdelen lag. Kortom, een kans die Antti Herlin niet kon laten lopen. In amper twee jaar tijd bracht KONE de verschillende bedrijfsonderdelen van Partek onder in een nieuw bedrijf, genaamd Cargotec, waarvan de aandelen in het bezit kwamen van de andere Herlin-kinderen. Antti bleef hoofdeigenaar van KONE dat gedurende het proces in waarde was verdubbeld.
Tijdens deze periode ondernam KONE bovendien belangrijke stappen om zijn bedrijfsactiviteiten uit te breiden naar de snelgroeiende markten van China, India, Rusland en het Midden-Oosten. Ook werd de strategische alliantie met het Japanse Toshiba Elevator and Building Systems Corporation uitgebreid. Dit samenwerkingsverband werd bezegeld met de installatie van KONE EcoDisc®-aandrijvingen in vrijwel alle liften in het hoogste gebouw ter wereld, het Taipei Financial Center in Taiwan.
De deurenbusiness ontwikkelde zich verder gedurende deze jaren. In 2003 heeft de acquisitie van Waldoor B.V., gesitueerd in Nederland, plaatsgevonden wat meteen de basis betekende voor de levering van nieuwe automatische deursystemen. Het volgende jaar breidde de deurenactiviteit zich uit naar Noord-Amerika, Australië en Nieuw-Zeeland.
De benoeming van Matti Alahuhta als voorzitter van KONE luidde het begin van het voorlopig laatste tijdperk van de KONE-geschiedenis in. De onrust die was ontstaan door de overname van Partek en de fusie van Cargotec waren inmiddels achter de rug. KONE maakte winst, maar liep op een aantal kritieke punten achter op de concurrentie.
Matti begon met het stroomlijnen van de organisatie en het verbeteren van de bestuurlijke prestaties. Hij betrok de hoogste managementniveaus bij het definiëren van de visie en waarden van KONE. Daarnaast introduceerde hij een nieuwe aanpak, waarin een centrale rol was weggelegd voor de sleutelprocessen binnen KONE: Klant, Levering, Onderhoud, het Creëren van Oplossingen en Management & Support. Het managementteam stelde belangrijke ontwikkelprogramma’s op en rapporteerde regelmatig over KONE’s voortgang bij het realiseren van de gewenste resultaten.
Sinds 2005 heeft KONE de concurrentie verslagen op het gebied van groei en verbetering van de winstmarge. KONE heeft zichzelf gevestigd als een belangrijke speler op de snelst groeiende markten ter wereld en heeft zijn positie op de traditionele markten geconsolideerd. Sinds de introductie van de KONE EcoDisc® heeft het bedrijf zijn reputatie als technologieleider gevestigd. Vandaag heeft KONE in Nederland sterke competenties in Liften, Rolpaden, Hellingbanen, Roltrappen, Gevelliftinstallaties en Deursystemen.
In de afgelopen 100 jaar heeft KONE een lange weg afgelegd. Sinds de begindagen in een kleine machinewerkplaats in Helsinki is KONE uitgegroeid tot een bedrijf met een omzet van 4 miljard euro, 35.000 werknemers en bedrijfsactiviteiten over de hele wereld (met uitzondering van Zuid-Amerika). Vandaag de dag kijkt KONE vol trots terug op zijn verleden en vol vertrouwen en enthousiasme naar de toekomst! ]]>
Matti begon met het stroomlijnen van de organisatie en het verbeteren van de bestuurlijke prestaties. Hij betrok de hoogste managementniveaus bij het definiëren van de visie en waarden van KONE. Daarnaast introduceerde hij een nieuwe aanpak, waarin een centrale rol was weggelegd voor de sleutelprocessen binnen KONE: Klant, Levering, Onderhoud, het Creëren van Oplossingen en Management & Support. Het managementteam stelde belangrijke ontwikkelprogramma’s op en rapporteerde regelmatig over KONE’s voortgang bij het realiseren van de gewenste resultaten.
Sinds 2005 heeft KONE de concurrentie verslagen op het gebied van groei en verbetering van de winstmarge. KONE heeft zichzelf gevestigd als een belangrijke speler op de snelst groeiende markten ter wereld en heeft zijn positie op de traditionele markten geconsolideerd. Sinds de introductie van de KONE EcoDisc® heeft het bedrijf zijn reputatie als technologieleider gevestigd. Vandaag heeft KONE in Nederland sterke competenties in Liften, Rolpaden, Hellingbanen, Roltrappen, Gevelliftinstallaties en Deursystemen.
In de afgelopen 100 jaar heeft KONE een lange weg afgelegd. Sinds de begindagen in een kleine machinewerkplaats in Helsinki is KONE uitgegroeid tot een bedrijf met een omzet van 4 miljard euro, 35.000 werknemers en bedrijfsactiviteiten over de hele wereld (met uitzondering van Zuid-Amerika). Vandaag de dag kijkt KONE vol trots terug op zijn verleden en vol vertrouwen en enthousiasme naar de toekomst!